Deuxième temps fort pour Transition Adaptabilité et Performance

Le 12 février 2026 a eu lieu le deuxième temps fort du programme Transition Adaptabilité et Performance, réunissant 9 entreprises du Pays Cœur d’Hérault, les étudiants en Mater 2 Transition Ecologique et Economie Circulaire (MTEEC) et la Chaire Ecocirculab autour d’un objectif commun : structurer des stratégies robustes et soutenables. 

Un travail collectif autour des diagnostics 

L’après-midi a débuté par un travail en sous-groupes Entreprises Étudiants consacré aux retours des diagnostics PESTEL SWOT et TMBC. Les 9 entreprises participantes ont ensuite partagé en séance plénière les lignes de force issues de leurs analyses. 

Plusieurs enseignements ressortent : 

• Les entreprises disposent souvent d’atouts différenciants forts — expertise, qualité d’accompagnement, relation client, ancrage territorial — mais rencontrent des difficultés à formaliser et valoriser cette valeur, notamment lorsqu’elle est immatérielle. 
• Les fragilités internes sont également visibles : petites équipes, tensions RH, charge mentale élevée et manque de temps pour structurer la stratégie. À cela s’ajoutent des environnements externes contraints : pression concurrentielle, hausse des coûts de l’énergie, dépendance à certains partenaires. 
• Un besoin clair se dégage : mieux structurer le modèle économique et se doter d’indicateurs permettant d’articuler performance économique, impact social et impact environnemental. 

Ces diagnostics marquent une étape clé : passer d’une transition subie à une transition pilotée. 

Master Class de Gérald Naro 

Des tableaux de bord stratégiques pour piloter un business model soutenable 

La deuxième partie de l’après-midi a été consacrée à la Master Class animée par Gérald Naro, professeur émérite à l’Université de Montpellier, sur un enjeu central : comment aligner stratégie, modèle économique et soutenabilité à travers un système de pilotage structuré. 

Son intervention s’est articulée autour d’un principe fondamental : 
une stratégie de transition ne peut produire des effets que si elle est traduite en objectifs, indicateurs, cibles et actions. 

Il a d’abord rappelé les bases du contrôle de gestion stratégique :

• clarifier la vision, les missions et les valeurs 
• analyser l’environnement PESTEL et les forces et faiblesses internes 
• formaliser le business model 
• traduire la stratégie en carte stratégique 
• piloter par des indicateurs cohérents 

Dans cette logique, le Balanced Scorecard traditionnel repose sur quatre axes : finance, clients, processus internes et apprentissage innovation. 

Les Sustainability Balanced Scorecards SBSC enrichissent ce modèle en intégrant explicitement les dimensions environnementales et sociales au cœur du pilotage. Il ne s’agit pas d’ajouter quelques indicateurs verts en périphérie, mais de repenser la performance comme un système intégré générateur de triple valeur :

• valeur économique 
• valeur sociale 
• valeur écologique 

Exemple par l’étude d’une entreprise à mission 

Pour illustrer les Sustainability Balanced Scorecards, Gérald Naro s’est appuyé sur l’étude d’une entreprise de l’économie circulaire spécialisée dans l’aménagement de bureaux en mobilier reconditionné. Cette entreprise a traduit sa mission environnementale et sociale en une carte stratégique structurée et en un tableau d’indicateurs intégré. 

Son pilotage repose sur quatre axes classiques finance clients processus apprentissage, mais reliés explicitement à une logique de triple valeur :

• valeur économique rentabilité croissance maîtrise des coûts 
• valeur écologique tonnes de CO2 évitées taux de réemploi déchets évités 
• valeur sociale emplois créés insertion qualité de vie au travail gouvernance 

Le point clé n’est pas l’ajout d’indicateurs verts, mais leur intégration au cœur du modèle économique. Les impacts environnementaux et sociaux deviennent des objectifs stratégiques suivis au même titre que la performance financière. 

L’apport majeur de cette approche réside dans l’alignement stratégique : 
les indicateurs ne sont pas un outil de reporting a posteriori, mais un instrument de transformation. Ils permettent d’anticiper, de corriger et d’apprendre. 

Conclusion 

Ce deuxième temps fort confirme que la transition ne se limite pas à des actions techniques : elle engage les modèles économiques, les modes de management et la manière même de mesurer la performance. 

La suite du programme visera à traduire ces réflexions en tableaux de bord opérationnels pour chaque entreprise de la cohorte. 

La suite de Transition Adaptabilité et Performance 

La prochaine Master Class aura le lieu le lundi 13 avril